Michael Page aponta crescimento profissional como trunfo para reter talentos

Levantamento ouviu 5.762 profissionais e 1.955 empresas; falta de perspectiva de carreira foi citada por 69% dos trabalhadores como motivo para sair.

A chance de avançar na carreira pode pesar mais na decisão de ficar em uma empresa do que o salário. É o que indica o Guia Salarial 2027 da Michael Page, tema de uma entrevista com Ricardo Basaglia, CEO da consultoria no Brasil, durante o CONPARH 2026, em Curitiba, nesta semana. O levantamento ouviu 5.762 profissionais e 1.955 empresas.

O que leva alguém a procurar outro trabalho

Entre os profissionais ouvidos, 69% apontaram a falta de perspectivas de crescimento como motivo para considerar uma mudança de emprego. Uma liderança desmotivadora aparece logo depois, mencionada por 60%; a remuneração surge em terceiro lugar nessa lista.

Isso não significa que o salário tenha perdido importância. O relatório indica uma diferença entre aceitar uma proposta e decidir sair: a remuneração é o principal critério na avaliação de uma nova vaga, mas não necessariamente o que sustenta a permanência no dia a dia. Oportunidades de desenvolvimento e a relação com a chefia entram nessa conta.

A pesquisa também mostra que 90% dos profissionais atribuem algum peso à relação com o gestor quando pensam em buscar outra oportunidade. Desse total, 62% dizem que a influência é muito forte e 28%, moderada. Do lado das empresas, porém, só 4% colocam a liderança como prioridade principal de retenção.

Uma diferença entre o que as equipes sentem e o que as empresas priorizam

Esse descompasso ajuda a explicar por que iniciativas para manter funcionários podem não acertar o alvo. O levantamento cita cultura organizacional, benefícios e reputação entre as estratégias que recebem mais atenção das companhias. Desenvolver quem lidera equipes aparece bem atrás, apesar do peso atribuído à relação com o gestor pelos trabalhadores.

Os números vêm de um guia que reúne informações salariais e percepções sobre contratação e retenção em mais de 400 posições e 15 setores. Como não há detalhamento público suficiente sobre a seleção dos participantes e a margem de erro, os percentuais devem ser lidos como resultados do levantamento, não como uma medida precisa de toda a força de trabalho brasileira.

Liderar também é lidar com conversas difíceis

Na conversa em Curitiba, Basaglia associou o desafio da liderança a mudanças nas expectativas profissionais, à saúde mental e à necessidade de conciliar entrega de resultados com desenvolvimento da equipe. Práticas como feedback e planejamento de carreira já são conhecidas, mas nem sempre viram hábitos consistentes nas empresas.

A tecnologia acrescenta outra camada. Com sistemas de inteligência artificial assumindo tarefas e organizando informações, continuam importantes habilidades que dependem de julgamento e interação: resolver conflitos, tomar decisões e construir confiança. Essa responsabilidade não fica restrita a quem tem cargo de chefia, mas o comportamento dos gestores influencia o ambiente em que essas competências podem ser usadas.

O que Curitiba pode oferecer na disputa por profissionais

Basaglia também apontou a qualidade de vida de Curitiba e da região como um possível atrativo para profissionais de outros estados. Em vez de disputar apenas trabalhadores já empregados por companhias locais, empresas poderiam ampliar o alcance das contratações e combinar oportunidades de carreira com as características da região.

Para gestores, uma pista prática está em olhar além dos pedidos de demissão: entender por que bons profissionais permanecem pode ajudar a identificar o que vale preservar. A pesquisa não garante que uma medida isolada resolva a rotatividade, mas sugere que salário competitivo, caminhos claros de crescimento e relações saudáveis com a liderança precisam ser considerados em conjunto.

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